Digitale Transformation - Erfolgsfaktoren

Die Digitale Transformation ist eine der größten Herausforderungen für viele Unternehmen. Ehemals gut funktionierende etablierte Prozesse offenbaren in zunehmend digital geprägten Märkten ihre Schwächen. Diese Schwächen haben direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, insbesondere dann, wenn neue Akteure etablierte Kräfteverhältnisse im Markt aufmischen oder bestehende Wettbewerber durch eine erfolgreiche Anpassung an die neuen Herausforderungen signifikante Wettbewerbsvorteile erlangen.

Viele Unternehmen stellen sich erfolgreich diesen Herausforderungen, für viele Unternehmen wirkt die digitale Transformation aber auch wie ein Brandbeschleuniger in einer sowieso schon angespannten Marktlage.

Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation

In diesem Artikel beleuchte ich zehn Punkte, welche für eine erfolgreiche Transformation hin zum digital Enterprise als wesentliche Voraussetzungen angesehen werden können.

Bewertungsexpertise

Jedes erfolgreiches Unternehmen besitzt Kernkompetenzen. Bei den wenigsten Unternehmen besteht die Kernkompetenz in der erfolgreichen Gestaltung von digitaler Transformation. Entsprechend wichtig ist es, Bewertungsexpertise aufzubauen, die dabei hilft die notwendigen Maßnahmen zur Transformation zu identifizieren und zu bewerten.

Diese Bewertungsexpertise betrifft ganz verschiedene Bereiche:

1. Notwendigkeit der digitalen Transformation: Nicht für jedes Problem ist digitale Transformation der richtige Ansatz, aber ohne das Wissen über die tatsächlichen Potentiale der digitalen Transformation gleicht die Suche nach den geeigneten Ansätzen mehr einem Blindflug als strukturierten Lösungsansätzen.
2. Artikulieren und Selektieren: Ist die Notwendigkeit zur digitalen Transformation akzeptiert, geht es darum, den konkreten Bedarf zu artikulieren warum, was und bis wann transformiert werden soll. Dieser artikulierte Bedarf kann typischerweise die Grundlage für die Erstellung einer Leistungsbeschreibung sein. Auf dieser Grundlage geht es im folgenden darum, sachgerecht zu selektieren wer ein geeigneter Partner für die digitale Transformation ist. Seien Sie sicher, wenn Sie Unterstützung für digitale Transformation ausschreiben, werden sich im wahrsten Sinne des Wortes Gott und die Welt bei Ihnen bewerben. Stellen Sie daher sicher, dass Sie sowohl in der Artikulation Ihrer Anforderungen als auch in der Selektion des geeigneten Partners von Beginn an die notwendige Bewertungsexpertise besitzen.
3. Begleiten und Umsetzen: Nichts hilft Ihnen weniger, als wenn Sie im Prozess der digitalen Transformation auf Gedeih und Verderb den von Ihnen gewählten Beratern ausgeliefert sind. Sorgen Sie daher dafür, dass Sie entweder über eigene Kompetenzen im Unternehmen oder über eigens dafür engagierte Expertise stets im Bilde sind, ob die vorgeschlagenen Maßnahmen umsetzbar und erfolgversprechend sind.

Einsicht

Einsicht ist der erste Weg zur Besserung.

Wenn es im Unternehmen an der Einsicht zur Notwendigkeit von Change im Allgemeinen und der digitalen Transformation im Speziellen fehlt, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass weder der Change noch die digitale Transformation erfolgreich stattfinden. Die notwendige Einsicht ist idealerweise in allen Bereichen des Unternehmens vorhanden, also sowohl im Management als auch bei den Mitarbeitern aller Bereiche.

Prozesse

Prozesse sind ein wichtiger Bestandteil jeden Unternehmens. Nun ist es insbesondere in großen Unternehmen, die schon längere Zeit am Markt existieren nicht selten, dass die Prozesse eine gewisse Altersschwelle erreicht haben. Entsprechend gilt es zu beachten, dass eine 1:1 Abbildung dieser Prozesse in eine digitale Service Umgebung nicht zwingend den gewünschten Erfolg bringen muss. Insbesondere da Digitalisierung häufig mit einem Paradigmenwechsel in der Arbeit einhergeht, tut man den Nutzern nicht notwendigerweise nur Gutes, wenn neue serviceorientierte Systeme über alte Prozesse gestülpt werden.

Daher ist es für den Erfolg nahezu aller Digitalisierungsprojekte unerlässlich, nicht nur neue Services einzuführen, sondern von Beginn an kritisch alle primär und sekundär betroffenen Prozesse einzubeziehen, zu hinterfragen und als Ergebnis einer Analyse entweder zu bestätigen, anzupassen oder neu zu gestalten.

IT

IT kann sowohl Enabler als auch Disabler für die digitale Transformation sein.
Dies betrifft insbesondere Organisationen mit gewachsenen legacy IT Landschaften, deren Owner sich gegebenenfalls durch die Auswirkungen der Transformationen bedroht fühlen.
Auf der anderen Seite besitzen die meisten Unternehmen innerhalb ihrer IT Abteilungen ein Know-how von dessen Existenz im Unternehmen gegebenenfalls gar nichts bekannt ist. Entsprechend wichtig ist es für fast alle Transformationsprojekte IT & Business so früh wie möglich an einen gemeinsamen Tisch zu bringen und eine Art der Kommunikation zu finden, die es ermöglicht, Synergieeffekte zwischen den Möglichkeiten der IT und den Zielen des Business zu heben.

Kultur

Digitale Transformation kann nur gelingen, wenn die Kultur des Unternehmens diese Transformation auch erlaubt. Hierzu gehören die Bereitschaft sowohl etablierte Prozesse als auch etablierte Ansichten zielgerichtet zu hinterfragen und der damit einhergehende Wille Änderungsbedarf zu artikulieren, zu kommunizieren und entsprechend umzusetzen.

Insbesondere Unternehmen mit einer ausgeprägten Innovationskultur so wie der Bereitschaft Fehler zuzulassen (und aus ihnen zu lernen) sind eher in der Lage, die Chancen der digitalen Transformation zu nutzen als diejenigen Unternehmen in denen diese Kultur fehlt.

Ein weiterer wichtiger kultureller Aspekt ist die Bereitschaft Transparenz zuzulassen. Dabei ist es wichtig zu kommunizieren, dass Transparenz in den Prozessen und der Aufbauorganisation für den einzelnen Mitarbeiter nicht nur Risiken birgt sondern auch gewaltige Chancen bereithält. Mitarbeiter die sich aktiv auf die digitale Transformation einlassen, sollten von Beginn an inzentiviert werden, ihre Fähigkeiten produktiv in die entsprechenden Projekte einzubringen. Mitarbeiter die sich gegen die digitale Transformation verwehren, sollten entsprechend inzentiviert werden, diese Einstellung zu überdenken und Wege zu finden, wie sie ihre jeweiligen Kompetenzen zum Wohle des Unternehmens auch in einer vielleicht persönlich schwierigen Phase des Unternehmensumbaus einbringen können.

Externe Begleitung

Ein häufig anzutreffende Hemmschuh in der digitalen Transformation ist das “not invented here” Syndrom. Es ist unbestritten dass die Kernkompetenz der meisten Unternehmen nicht im Bereich der digitalen Transformation an sich sondern in der erfolgreichen Umsetzung des jeweiligen Geschäftsmodells liegt.

Entsprechend hat es sich bewährt, für Transformationsprojekte Expertise an Bord zu holen deren nachweisliche Kernkompetenz im Bereich Change im Allgemeinen bzw. digitaler Transformation im Speziellen liegt.
Ein gesundes Maß an Bewertungsexpertise hilft dabei, Synergien zwischen der Kernkompetenz des Unternehmens und der Beratungsexpertise des externen Begleiters optimal auszunutzen.

Hier gilt wie so oft, nicht alles was unbekannt ist ist schlecht – aber auch nicht alles was von einem externen Berater empfohlen wird entspricht dem heiligen Gral.

Ziele

Digitale Transformation ist kein Selbstzweck. In den meisten Fällen wurde ein Mangel erkannt der beseitigt werden soll. Damit digitale Transformation erfolgreich durchgeführt werden kann, ist es wichtig Ziele zu definieren, anhand derer festgestellt werden kann, ob die Transformationen den gewünschten Erfolg hatte oder nicht. Bei der Definition der Ziele hat es sich bewährt, sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele zu definieren, wobei die kurzfristigen Ziele nicht zu hoch und die langfristigen Ziele nicht zu niedrig gesteckt sein dürfen.

Die Fähigkeit den Bedarf eines Unternehmens bezüglich der digitalen Transformation in realistische kurzfristige und ambitionierte langfristige Ziele zu übersetzen, ist einer der Indikatoren anhand derer bewertet werden kann, ob die gewählte externe Unterstützung den gewünschten Erfolg verspricht oder lieber Ausschau nach einem anderen Beraterteam gehalten werden sollte.

Agilitität

Damit digitale Transformation erfolgreich ist, ist die Bereitschaft zu agilem Denken und Handeln erforderlich. Agilität bedeutet hier insbesondere die Fähigkeit schrittweise zu bewerten, ob das Projekt noch ontrack ist oder signifikant bezüglich der Umsetzung und/oder der Zielsetzung nachgesteuert werden muss.

Die Fähigkeit zum agilen Handeln betrifft dabei nicht nur die IT Anteile digitaler Transformation sondern alle Bereiche der betroffenen Organisation (z.B. Aufbauorganisation, Prozesse, Schnittstellen zu externen Akteuren und nicht zuletzt natürlich auch die IT)

Konsequenz / Durchhaltevermögen

Digitale Transformation kann in den seltensten Fällen mit einer Big Bang Strategie erfolgreich umgesetzt werden. Daraus folgt, dass Transformationsprojekte regelmäßig als Evolution verstanden werden sollten. Das bedeutet, auch wenn Erfolge nicht kurzfristig sofort sichtbar sind, ist das Transformationsprojekt nicht zwingend gescheitert.

Realistische Ziele anhand derer der Fortschritt gemessen werden kann sowie die Bereitschaft zu Konsequenz und Durchhaltevermögen sind Teile des Schlüssels zum Erfolg.

Success Stories / Feiern

Da digitale Transformation in den seltensten Fällen zur Kernkompetenz der betroffenen Mitarbeiter gehört, erfordern diese Projekte in aller Regel ein gehöriges zusätzliches Maß an Hingabe, Energie und Leistungsbereitschaft aller Betroffenen. Entsprechend wichtig ist es, Erfolge zu honorieren und den Fortschritt des Transformationsprojektes sachgerecht zu kommunizieren.

Sowohl für das Honorieren als auch die Kommunikation hat es sich bewährt, die vorher definierten und artikulierten Ziele als Maßstab zu verwenden.

Werden mittelfristige bzw. langfristige Ziele erreicht, ist es wichtig, allen Betroffenen das Gefühl zu geben wirklich etwas geschafft zu haben. Wer Entbehrungen auf sich nimmt, darf auch eine entsprechende Würdigung erwarten und muss auch feiern dürfen!